Reformom upravljanja do efikasnije Svjetske banke

LONDON, Namjera Svjetske banke (SB) da posebnim programom od dvije milijarde dolara ubrza pomoć najsiromašnijim zemljama svijeta koje su pogođene finansijskom krizom pravi je povod za ozbiljnu reformu upravljanja bankom, smatra direktor Globalnog programa ekonomskog upravljanja i profesor međunarodne političke ekonomije na Oksfordskom univerzitetu Ngair Vuds (Ngaire Voods).
 Obrazlažući zašto je došlo vrijeme za temeljnu reformu upravljanja ovom kreditnom institucijom, Vuds kaže da je banka sada “prespora”, “previše se ne upušta u rizike” i “previše neosetljiva” za potrebe siromašnih članica, kojima je potrebna što je moguće efikasnija banka.
 SB je, najprije, globalni javni finansijski mehanizam koji omogućava vladama da doprinose programima hitne pomoći, rasterećenja najsiromašnijih zemalja, pomoći zemljama u opasnosti od rata, zdravstvene krize, klimatskih promjena…
 Banka je ujedno, ukazuje Vuds, globalna kreditna kooperativa koja pomaže da se privatna finansijska sredstva kanališu u perspektivne ekonomije čak i kad tržišta kapitala presuše, tako što udružuje suverene garancije svih svojih članica da bi podigla jeftin kapital na tržištu i potom ga pozajmila svojim članicama.
 U ispunjenju oba zadatka banku ometa njeno upravljanje, konstatuje Vuds. Postojeća struktura odbora SB minimizira rizike po instituciju, o trošku zajmotražilaca. Stalni odbor u Vašingtonu, koji nominalno predstavlja sve zemlje članice SB, nadgleda primjenu detaljnih pravila i procedura koje ograničavaju zaposlene u SB i višu upravu.
 Odbor prati i mnoštvo internih računovodstvenih kontrola i kontrola kvaliteta, rad nezavisne grupe za procenu i rad inspekcijskog panela koji nalikuje sudskom. Time se rizik po banku limitira, ili bolje rečeno, raspodeljuje na one koji su najmanje u stanju da ga snose, prenosi “Fajnenšel tajms”.
 Troškove minimiziranja rizika snose mahom zajmotražioci (koji se suočavaju sa sporijim i skupljim zajmovima) i najugroženija populacija svijeta, čije se nade u pomoć zbog krize ili konflikta odlažu dok odbor banke osigura da se poštuju sva pravila i procedure.
 Rezultat je banka koja je previše spora, previše nespremna da rizikuje i previše neosetljiva na siromašne zemlje, iako bi morala da bude što je moguće efikašnija.
 Napominjući da se ne zalaže za napuštanje pravila i upadanje u rizik, već za proces odlučivanja koji bolje raspoređuje rizike, Vuds ukazuje na primjer uloge finansijskih predstavnika Grupe sedam najrazvijenijih zemalja svijeta (G7) u Međunarodnom monetarnom fondu (MMF).
 U najboljim danima, ministri finansija iz G7 postupali su kao strateški direktorat MMF, redovno su komunicirali, koordinirali ekonomske mere među vodećim vladama, informisali se u MMF-u i davali uputstva, kao što su ona o vanredno velikim i brzim zajmovima Meksiku, Argentini ili Rusiji.
 SB nikada nije imala efikasan direktorat. Odbor guvernera i Komitet za razvoj imaju uveliko formalne godišnje sastanke. Izvršni odbor SB posluje birokratski, sa punim radnim vremenom u Vašingtonu, zatrpan informacijama i dokumentacijom, pokušavajući da nadgleda sve bančine mjere, poslove, procjene, kontrole kvaliteta i revizije.
 Banci je potreban odbor koji je dovoljno mali da bude direktorat, a ipak dovoljno reprezentativan da bude efikasan. Potreban joj je “input” iz različitih regiona i zemalja, djelom da bi bila bolje informisana ali još više zbog toga što, ako se zemlje ne osjećaju dovoljno zastupljenima u organizaciji, mogu prosto da odbiju “ulazak” banke, što bi direktno podrilo kapacitet institucije da sprovodi svoju funkciju, smatra Vuds.
 Nevezano od SAD, SB sada ima vlastitu kreditnu istoriju, velik vlastiti investicioni portfolio i članice sa značajnim sredstvima.
 Autor teksta zaključuje da je Svjetskoj banci potrebnan odbor koji proglašava kolektivni cilj članica. To znači odbor koji uključuje i odražava političko rukovodstvo na najvišem nivou. Vlade koje sjede u odboru treba da donose odluke koje daju instituciji političko pokriće. Te vlade i same treba ponekad kolektivno da snose rizike, dozvoljavajući banci da postupa brzo na neispitanom terenu i da djeluje sa drugim međunarodnim institucijama bez bojazni od štete po sopstvene procedure i pravila.
 Zabrinutost zbog upravljanja SB je već ranije podstakla stvaranje regionalnih i subregionalnih kreditnih kooperativa. U stvari, to je pozitivan razvoj koji vredi nastaviti. Interamerička banka za razvoj je sada veći kreditor u Latinskoj Americi nego SB, kao što je Azijska banka za razvoj u Aziji. Afrička banka za razvoj trudi se da to isto postigne.
 Prema profesoru Vudsu, u novoj upravljačkoj strukturi SB svaki region bi bio predstavljen u izvršnom odboru SB, čineći novu G7 ili G8 sačinjenu od najviših političkih predstavnika iz Sjeverne, Centralne i Južne Amerike, Azije-Pacifika, Afrike, Bliskog istoka, Evropske unije, Rusije i centralne i istočne Evrope izvan područja EU.
 Direktori bi bili vladini ministri koji ne bi stalno sjedeli u Vašingtonu, već bi se formalno sastajali šest puta godišnje, ali imali daleko redovniju komunikaciju.
 Transformacija bi bila daleko manje skupa i efikasnija od sadašnje strukture upravljanja bankom. Učvrstila bi bančinu sposobnost da preuzima rizike gde je potrebno u vršenju globalne javne finansijske uloge. Učvrstila bi regionalne kreditne kooperative u vrijeme kada sve zemlje moraju da pojačaju sposobnost privlačenja privatnog kapitala.